O que os CEOs pensam sobre os RHs

Nos últimos anos, a área de RH apropriou-se de mais espaço e tem vivenciado desafios cada vez mais complexos. Nunca se falou tanto sobre cultura, liderança, saúde mental, experiência do colaborador e desenvolvimento humano. Mas, ao mesmo tempo, nunca houve uma cobrança tão intensa para que a função deixe definitivamente o papel operacional e assuma uma posição estratégica dentro das organizações.

Essa ambiguidade aparece de forma muito clara na pesquisa “A visão dos CEOs sobre o RH no Brasil”, conduzida pela FIA Business School em parceria com a Flash, ouvindo quase 200 CEOs de diferentes setores e regiões do país. O levantamento revela um retrato honesto, porém desconfortável, sobre como os principais executivos de grandes empresas percebem a atuação do RH atualmente.

Os CEOs deixaram evidente que esperam um RH mais conectado ao negócio. Entre as competências consideradas mais importantes estão justamente aquelas ligadas à visão estratégica: que a área de RH seja gestora de dilemas, estrategista de negócio e líder de confiança. Ou seja, o presidente da empresa busca um profissional capaz de navegar em ambientes complexos, tomar decisões difíceis, equilibrar interesses conflitantes e participar ativamente das discussões que impactam crescimento, produtividade e sustentabilidade do negócio.

O problema é que os CEOs ainda não veem essas competências aparecendo de forma consistente na gestão prática do RH. Seria muito “incêndio para apagar”? O RH conta com ferramentas e soluções suficientes para suas demandas atuais? Existe um descompasso relevante entre expectativa e entrega. A questão é que o RH ganhou espaço no discurso corporativo, mas ainda luta para consolidar sua verdadeira influência na cúpula da empresa.

Acredito que o dado mais simbólico da pesquisa seja o NPS negativo da área de RH (lembrando que a escala do NPS varia de -100 a +100). Há mais CEOs detratores do que promotores da atuação da sua liderança de gestão de pessoas. Isso não significa que o RH perdeu importância, mas sim que a régua aumentou. A alta liderança espera muito mais dessa função hoje do que esperava há dez anos.

Ao longo do estudo, uma questão apareceu repetidamente: os CEOs valorizam o lado humano do RH, mas já não consideram isso suficiente. Competências relacionadas a desenvolvimento de talentos, cultura organizacional e construção de confiança seguem sendo bem avaliadas. O desafio é, então, combinar esse repertório humano com capacidade analítica, visão de negócio, uso de dados e domínio tecnológico.

E é justamente nesse ponto que surgem as principais dificuldades identificadas pela pesquisa. As competências ligadas ao people analytics, integração tecnológica e inteligência artificial receberam avaliações bastante críticas dos CEOs. Isso é preocupante em um contexto em que as decisões organizacionais estão cada vez mais orientadas por indicadores, previsibilidade e velocidade de adaptação.

Como destaquei na pesquisa, o RH que não consegue traduzir suas demandas em dados concretos perde força nas discussões estratégicas. Vivemos um cenário de pressões e mudanças rápidas, e o CEO precisa tomar decisões em ambientes de enorme incerteza, esperando que o RH ajude nesse processo. Mas isso exige uma atuação baseada não apenas em percepção ou sensibilidade, e sim em informações consistentes, métricas e capacidade de antecipação.

Ainda há um conflito estrutural importante no papel do RH. Historicamente, a área foi vista como representante das pessoas dentro da organização. Só que, na prática, o RH também atua como parte da gestão do negócio. E os interesses desses dois lados costumam ser bem divergentes. Sem maturidade estratégica e sem repertório para sustentar decisões difíceis, a área tende a perder legitimidade diante da alta liderança.

Outro ponto que chama atenção no levantamento é o peso crescente de temas ligados à saúde mental, rotatividade e produtividade. Em um mercado de trabalho aquecido, com desemprego em baixa e forte disputa por profissionais qualificados, o RH passou a ser cobrado não apenas por contratar, mas por criar ambientes sustentáveis de desempenho. Os CEOs mostram preocupação crescente com burnout, ansiedade, transformação cultural e desenvolvimento de lideranças capazes de lidar com equipes em cenários de pressão contínua. Ao mesmo tempo, benefícios flexíveis, bem-estar e qualidade de vida ganham protagonismo nas estratégias de permanência. Nesta temática, os respondentes concordam que falta apoiar a área com mais ações integradas para a saúde mental.

A pesquisa também enfatiza que existe uma relação direta entre proximidade estratégica e percepção positiva do RH. CEOs que consideram sua liderança de gestão de pessoas parceira nas decisões de negócio tendem a avaliar muito melhor a atuação da área. Isso mostra que influência estratégica não é construída apenas por discurso institucional, mas pela capacidade concreta de apoiar decisões relevantes para o negócio.

Finalmente, o estudo revela que o RH brasileiro vive uma grande oportunidade. Os CEOs querem uma área mais protagonista, provocadora e integrada às decisões centrais da organização, gerenciando dilemas. Querem um RH capaz de apontar riscos, antecipar tendências, traduzir cultura em vantagem competitiva e transformar dados em argumentos estratégicos. O lado humano continua super importante, mas já não basta entender apenas de pessoas.