Rotatividade de CMOs na Era do crescimento acelerado

A cadeira de Chief Marketing Officer (CMO) sempre balançou nas grandes empresas. O CMO é função com a menor duração no cargo entre executivos C-level, e essa novidade não vem de hoje: em 2020 essa realidade já era apontada no relatório “Age and tenure in the C-Suite” da Korn Ferry. 

A alta rotatividade dos diretores de marketing no Brasil e no mundo parece crescer a cada trimestre. Dentre os sintomas estão: os cargos vagos por meses, contratos cada vez mais curtos e uma elevada pressão por resultados. Atualmente, os CMOs permanecem, em média, apenas 4.2 anos no cargo, sendo 4,5 anos no mercado B2B e 4 anos em B2C, como indica o relatório anual “CMO Tenure Study 2024”, da Spencer Stuart. 

Essa alta rotatividade não é apenas um sintoma da pressão do mercado, é, em grande parte, um reflexo de um problema estrutural. Vários trabalhos e pesquisadores se dedicam a compreender o que está por trás desse fenômeno. Um estudo recente aponta possíveis causas da rotatividade e mostram que mais da metade (54%) dos cargos de CMO estão fundamentalmente desalinhados em relação as expectativas em relação ao cargo e o contexto de mercado em que a empresa, Apresentam também um desalinhamento entre objetivos organizacionais e os recursos disponíveis, uma cultura organizacional que traz desafios subestimados, um recrutamento falho em termos de perfil do profissional almejado e escolhido , como apontam Whitler, Rego e Morgan em seu estido publicado no Journal of the Academy of Marketing Science agora em 2025. Este desalinhamento cria uma barreira significativa para o sucesso e contribui diretamente para a frustração e, consequentemente, o turnover dos CMOs. 

Em meio a tantas entradas e saídas rápidas no topo do marketing corporativo, esse profissional é quem se incumbe de ser o guardião da marca e das campanhas, pronto para apresentar métricas, propor hacks, justificar cada investimento com ROI e, claro, entregar o “crescimento exponencial” prometido aos acionistas. O crescimento, antes visto como meta de médio prazo, virou KPI diário. A cada sinal de desaceleração, troca-se novamente o líder de marketing. 

O principal executivo de marketing tem papel relevante e estratégico e precisa estar corretamente definido e projetado, estando no centro das transformações digitais nas empresas. Poucos cargos sentem tão intensamente a tensão de provar valor em ciclos tão curtos.  

Num cenário tão volátil, metodologias de growth hacking parecem, à primeira vista, um alívio: agilidade, baixos custos, sprints enxutos, busca constante pelo “atalho” que vai transformar o negócio. Mas não sem efeitos colateriais.  

Essas metodologias que prometem crescimento rápido criaram expectativas extraordinárias que fazem com que os CMOs sejam frequentemente pressionados pelas lideranças, pares e conselheiros a trazer “o próximo hack”, a viralizar rápido, a capturar mercado em poucas semanas. Daí a importância dos CMOs negociarem o design do cargo, questionando responsabilidades, status e se há alinhamento com sua própria experiência. 

Uma cultura de experimentação também traz por vezes uma escassez de tempo hábil para aprendizados profundos. Testes que miram ganhos rápidos sem consolidar processos, e elevam riscos de virarem refém de métricas de vaidade ou resultados passageiros. A obsessão pelo próximo “growth hack” pode fazer sentido em startups e empresas em fase de tração. Mas para grandes organizações, com estruturas complexas e times numerosos, esse modelo — isoladamente — tende a gerar mais ansiedade que transformação sustentável. 

Uma outra queixa comum dos CMOs são a de não conseguir implementar rotinas de growth marketing a fundo e garantindo uma construção efetiva de estratégias de longo prazo, de otimização de todo o funil do cliente, de experimentos sistemáticos aliados à personalização e de integração real entre marketing, produto e vendas, porque seus planos são interrompidos por trocas de comando ou exigências de “mudança de rumo” no trimestre seguinte. 

 A pressão pelo “próximo hack” anula o processo, minando frutos que só viriam em seis meses ou um ano. Dá-se o paradoxo: busca-se crescimento sustentável, mas não se permite o tempo orgânico para alcançá-lo. 

Nunca tivemos tantas ferramentas, dados e métodos para testar hipóteses e escalar soluções criativas. Por outro lado, esse novo arsenal também serviu como combustível para aumentar a pressão: a alta gestão espera entregas em velocidade de hack, mas com qualidade e escopo de projeto de longo prazo em marketing e branding. 

Os CMOs mais resilientes e preparados aprendem a negociar maturidade digital interna: alinham expectativas, mostram que nem todo crescimento é imediato, praticam transparência ao compartilhar aprendizados (inclusive dos experimentos que não deram certo) e defendem processos, não só resultados.  

Avançamos em técnicas e ferramentas para o marketing contemporâneo, mas também, em parte, para a acelerar a rotatividade dos CMOs — ao acirrar a cobrança e a expectativa de entregas. O desafio atual envolve projetar o cargo de CMO corretamente, em gerar uma cultura que valorize crescimento consistente, aprendizado de longo prazo. Só assim o talento do CMO poderá ser plenamente aproveitado e o crescimento será, de fato, sustentável.