Inovação e capacidade estratégica

Empresas continuam sofisticando seus processos internos enquanto o ambiente externo se transforma com velocidade e direção incertas. O planejamento estratégico tornou-se mais instrumental, os indicadores mais refinados, os dashboards mais completos. Ainda assim, cresce a sensação de que estamos planejando para um futuro que já não existe.

Não se trata de um ciclo econômico mais volátil do que o habitual. Tampouco de uma nova “onda” tecnológica que será absorvida pelo mercado em poucos anos. Estamos diante de uma transição estrutural: tecnológica, energética, regulatória, ambiental e geopolítica.

No Brasil, essa transição ganha contornos particulares. Somos potência agrícola, detentores de ativos ambientais estratégicos, e saímos da COP30 com visibilidade e expectativas renovadas sobre nosso papel na governança climática global. Ao mesmo tempo, convivemos com históricos déficits: fiscais, de infraestrutura, de coordenação institucional e de previsibilidade regulatória.

A COP30 encerrou-se com declarações importantes, compromissos reafirmados e promessas de cooperação. Mas, passada a vitrine internacional, permanece a pergunta essencial: como traduzir protagonismo diplomático em transformação produtiva concreta?

Essa combinação produz um ambiente paradoxal: oportunidades imensas e riscos igualmente elevados.

Inovação e sustentabilidade ainda são agendas paralelas

Um dos problemas é que inovação e sustentabilidade continuam sendo tratadas, na maior parte das organizações, como agendas paralelas. A inovação segue orientada à eficiência, à redução de custos, ao ganho de mercado e à digitalização de processos. A sustentabilidade, por sua vez, permanece frequentemente associada à gestão de riscos, ao compliance regulatório ou à reputação. Em alguns casos mais avançados, ela se conecta à estratégia, mas ainda como camada adicional, não como eixo estruturante.

O resultado é uma arquitetura decisória fragmentada. Projetos inovadores que não dialogam com limites ambientais nem com pressões regulatórias emergentes. Iniciativas socioambientais que não alteram o núcleo do modelo de negócio. Investimentos que performam bem no curto prazo, mas acumulam vulnerabilidades no médio e longo prazo.

Donella Meadows, uma das principais pensadoras da teoria dos sistemas, alertava que sistemas complexos resistem a mudanças superficiais e respondem de forma imprevisível quando pressionados além de seus limites. Intervenções pontuais — ainda que bem-intencionadas — raramente alteram a lógica profunda que sustenta um sistema. A pergunta que se impõe, portanto, não é apenas como inovar mais, mas como inovar dentro de limites que já se tornaram estruturais.

Mariana Mazzucato, ao discutir inovação orientada por missões, reforça outro ponto crucial: direção importa. Não basta investir em tecnologia; é preciso definir para onde se quer ir. Missões claras permitem alinhar atores, capital e políticas públicas em torno de objetivos que

transcendem ganhos isolados. Sem direção, a inovação dispersa energia. Sem coordenação, desperdiça recursos.

Nesse contexto, vale distinguir diferentes naturezas de inovação. Há inovações que apenas sustentam o status quo, tornando processos mais eficientes sem alterar sua lógica. Outras são disruptivas, introduzindo tecnologias que reconfiguram partes do sistema e exigem adaptação dos atores. Mas há um terceiro tipo, mais raro e mais exigente: a inovação transformadora — aquela que promove mudanças estruturais nas regras do jogo, nas culturas organizacionais e nos próprios modelos de desenvolvimento. Para uma agenda de sustentabilidade em escala, é essa última que se torna decisiva.

Talvez o desafio que se coloca para empresas e governos brasileiros não seja simplesmente acelerar a inovação ou ampliar compromissos socioambientais. Penso que seja predominantemente desenvolver uma capacidade estratégica mais sofisticada: alinhar inovação, viabilidade econômica e limites sistêmicos de forma coerente no tempo.

Tenho chamado essa capacidade, provisoriamente, de inovabilidade.

O termo ainda está em construção. Não pretende substituir conceitos consolidados nem rebatizar práticas existentes. Tampouco se apresenta como solução conciliatória capaz de eliminar trade-offs. Ao contrário: parte do reconhecimento de que decisões estratégicas, em ambientes de restrição, exigem escolhas difíceis.

Conceito de inovabilidade

Inovabilidade não é ESG com novo nome. Também não é inovação verde cosmética. É a capacidade de decidir sob restrição, considerando limites ambientais, pressões regulatórias, expectativas sociais e realidades econômicas, sem perder direção estratégica nem viabilidade financeira.

Isso implica desenvolver três competências fundamentais.

A primeira é leitura sistêmica. Entender que cadeias de valor estão expostas a riscos climáticos físicos e de transição; que regulações internacionais podem redefinir acesso a mercados; e que reputação e legitimidade influenciam custo de capital. No Brasil, onde setores como energia, agronegócio, mineração, manufatura e infraestrutura ocupam papel central, ignorar essas interdependências já não é opção.

A segunda é direcionalidade estratégica. Não se trata apenas de reagir a pressões externas, mas de posicionar-se ativamente diante delas. Organizações que conseguem articular sua inovação a tendências estruturais) descarbonização, economia circular, digitalização inclusiva, bioeconomia) ampliam sua relevância. Governos que coordenam políticas industriais, ambientais e de inovação aumentam sua capacidade de atrair investimento qualificado.

A terceira é coerência temporal. O que parece eficiente no curto prazo pode gerar custos exponenciais no médio. Projetos que ignoram riscos de transição podem tornar-se ativos encalhados. Modelos baseados em exploração intensiva de recursos naturais podem enfrentar barreiras crescentes: políticas, de mercado e de financiamento. Desenvolver inovabilidade requer internalizar o tempo como variável estratégica.

Ao longo dos últimos anos, tenho acompanhado conselhos, executivos e gestores públicos tentando responder a esse novo cenário. Vejo organizações genuinamente comprometidas, mas ainda presas a estruturas internas que separam o que deveria ser integrado. Vejo investimentos relevantes sendo feitos, mas nem sempre orientados por uma visão clara de longo prazo. E vejo, também, uma percepção crescente de que a próxima vantagem competitiva não estará apenas em inovar mais rápido, mas em inovar com direção e consistência.

Planejar olhando para o retrovisor tornou-se um risco sistêmico.

Desenvolver inovabilidade, portanto, não é um exercício semântico. É uma necessidade estratégica. Exige coordenação entre setor público e privado, maior sofisticação nos conselhos de administração, integração entre áreas antes isoladas dentro das organizações e disposição para revisar premissas que pareciam sólidas.

A vantagem competitiva do futuro talvez não esteja na velocidade isolada da inovação, mas na capacidade de integrá-la a limites, direção e execução coerente. Em um país de contrastes e potencialidades como o Brasil, essa capacidade pode definir não apenas o desempenho de empresas, mas o próprio posicionamento do país na transição global em curso.

Tenho a convicção de que o Brasil reúne condições singulares para desenvolver essa capacidade — se soubermos alinhar nossos ativos naturais, nossa base empresarial e nossa agenda institucional. A mudança já está em curso. A questão é se teremos clareza estratégica para acompanhá-la.